客服热线:010-88585617

中小建筑施工企业从散装到集成化的路线图

2022-09-13 09:31:45来源:中国网   
核心摘要:面对新的政策导向,众多中小建筑施工企业(一般其年产值在10亿~100亿元之间)需重新审视其和政府、投融资主体及外部市场的命运共同体关系,进一步深化解决自身发展问题,全力培育核心竞争力,夯实自身社会经济发展稳定器的角色定位。
2021年中央经济工作会议指出,我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力,在继续做好“六稳”“六保”工作的同时,要适度超前开展基础设施投资。


面对新的政策导向,众多中小建筑施工企业(一般其年产值在10亿~100亿元之间)需重新审视其和政府、投融资主体及外部市场的命运共同体关系,进一步深化解决自身发展问题,全力培育核心竞争力,夯实自身社会经济发展稳定器的角色定位。


发展现状


新形势下,中小建筑施工企业在融资、利润、债务和管控等方面,与其角色定位仍有偏差,主要表现在以下几点。

(1)中小建筑施工企业融资面临根本性障碍。随着市场业务由施工总承包向PPP、设计—采购—施工(Engineering-Procurement-Construction,EPC)等新型模式转型,中小建筑施工企业融资需求急剧攀升,融资难度和成本增加。资产配置不足和业务运作主要靠市场的中小建筑施工企业面临极大的风险,缺乏足够的资金保障,进一步影响新的业务承揽,形成恶性循环。同时,中小建筑施工企业的融资渠道比较单一,传统的信贷模式已经不可持续,新的融资方式又难以介入。


(2)行业内卷加剧,产值利润率下滑,进一步挤压中小建筑施工企业生存空间。2017—2021年期间,中小建筑施工企业数量增长了近40%。同期,产值利润率却逐年下滑,从2017年的3.50%下降到2021年的2.92%,下降幅度接近17%。


(3)中小建筑施工企业回款周期加长,资产负债率不断攀升,债务风险高。2022年上半年财政继续加强对市场主体与就业的支持,减税降费力度加大,全年预计新增减税降费2.5万亿,较去年的1.1万亿增加1.4万亿,减税降费带来财政收入增速进一步下行,中央和地方均降速,资金支付变得更加严格,进一步导致中小建筑施工企业回款周期和难度均在增加。


(4)中小建筑施工企业早期为了生存,不断拓展市场,二级公司数量增多,但集团化管控能力并未提升,大多数集团总部仍然是一个以施工为主的职能分散设计。业务管控线拉长后,以财务集中化的管控模式使得二级公司的独立性减弱,人浮于事,责任不明,甚至引发业务交叉、人员冗杂、专业化能力不足等,进而引发内耗危机。


从散装到集成化的目的


综合以上发展现状分析,中小建筑施工企业目前的散装摊大饼式发展急需转向集成化系统管控能力提升发展,其目的应包含以下三点。


(1)基于市场层面。提升市场主体的活跃性和发展韧性,强化市场适应和生存能力,持续服务我国建筑市场的稳步发展。


(2)基于企业层面。将个体的、零散的、无序的内部资源向团队化、集成化、体系化的专业能力转化,夯实中小建筑施工企业内部运营能力,优化全业务运营体系。


(3)基于政府层面。强化政府职能和服务保障机制,为中小建筑施工企业创造良好的发展环境和危机下的缓冲空间,实现企业与政府间的良性互动,协同发展。


从散装到集成化的常见模式


从国内外建筑施工企业发展规律来看,中小建筑施工企业集成化的常见模式为有以下三种。


(1)区域集成化。这意味着中小建筑施工企业将同区域多个同类型公司进行集成。例如,山西某建筑公司在当地市区就有十家分公司,河南某市政公司旗下分公司更是多达几十个,区域业务分散,分公司基本等同于项目部,层级不清,能力和业务分散。这种分散模式虽然可以在一定程度上提高市场占有率和曝光率,但限制了分公司市场竞争力的提升,业务难以“走出去”。同时,一旦出现危机或市场环境不好,容易导致整个集团的业务受到影响和波及。这些分公司过多的企业在同区域内实现分公司整合,机构精简,可以提高对业务的管控效率,推动区域集成化发展。


(2)专业集成化。专业集成化指中小建筑施工企业通过归类整合相近业务、重叠板块等分公司,明确专业分工,聚焦分板块主业,提升业务质量及竞争力。目前,省级及以下的中小建筑施工企业均具有多个一级总承包资质,甚至是特级总承包资质。在分公司层面上,中小建筑施工企业一般是以一个板块为主导(占据分公司的主体,以号码公司的形式存在),其他板块为辅助,辅助板块以专业公司命名。例如,河北某路桥公司是以公路总承包资质为主,一~五公司是以号码分公司的形式存在,其他专业分公司如市政、水利等以专业分公司形式存在。在集团管控上两者并未有什么区别,但由于专业能力要求的差异性,一体化管理对生产、造价和项目管理人员要求较高。


(3)模块集成化。处于培育期的新业务(如钢结构、新型专利、BIM技术等)或原有的职能业务(如投融资、PPP项目管理、招投标、资金、税务、信息化等)具备一定盈利能力或独立运作水平时,中小建筑施工企业将这些业务所在部门调整为二级单位,实行人、财和业务的独立核算,这种模式往往称之为模块集成化,其中既有业务的模块集成化,也有职能的模块集成化。这种模块集成化可以减少业务和职能的交叉,同时集中力量,聚焦专业运营,实现业务或职能模块管理上的突破。模块集成化与日本实业家稻盛和夫提出的阿米巴经营模式有异曲同工之妙,也凸显了中小建筑施工企业近年在管理模式上的创新。


集成化的主要特征


近年来,中小建筑施工企业集成化有以下三个主要特征。


(1)集团总部坚持模块化和大部制集成化发展。中小建筑施工企业集团总部的部室经过集成化调整后,一般数量都会压缩,同时基于业务逻辑,将市场化部分进行下放或拆分,凸显投融资职能;业务管理板块由原来的生产、技术质量、安全、物资设备或采购、成本核算等多部室调整为大的工程部(安全部由于其特殊性一般得以保留)全权负责,减少职能交叉和推诿;职能后台中,人力资源部门保留,重点会转向招聘和培训体系的建立;综合办公室集成董事会办公室、总经理办公室、行政办公室和后勤的管理职能,有的地方会兼资产管理等,小一点规模的企业甚至会与人力资源部门合并办公;财务部门分分合合,从大财务部发展为核算、税务、资金等多个板块中心,后期又经过集成化后建立财务共享中心、资金结算中心等,围绕财务的核算、税务和资金三大职能进行中心化发展,以提高财务和资金运作效率;逐步完善战略管理、规划发展和投融资等职能,将其打造为真正意义上的集团化管控体系。


(2)全流程管理。一般来说,中小建筑施工企业原来的职能部室设置是按照业务分段线性设计的,作为专业职能部门,在某种程度上的确规范了项目的组织生产过程,提高了管控效果。但随着施工项目的日益复杂和流程环节增加,单一的职能部室由于其本身的局限性,很难再对项目进行监督,同时又缺乏全局性视角,如何实现有效管控已经成为大多数中小建筑施工企业的难题。目前比较可行的方案就是转变视角,从全局化和系统化管理入手,集成管理职能,从整体的角度对施工项目和分(子)公司进行统一规范。例如,部分中小建筑施工企业建立PPP项目事业部,就是从PPP项目开发、合同谈判、项目公司组建到后期运营,实现全流程管理,既可以避免职能部室之间的相互扯皮,也能集中力量,整体设计,提高企业对PPP项目的管理效率。


(3)数字信息化技术。数字信息化技术为中小建筑施工企业业务集成化提供可能,这些技术目前主要包括办公自动化(Office Automation,OA)系统、业务管控报价系统、财务管理系统等,既有直接采购的,也有定制化设计的部分,初步实现了企业内部数据在线采集的能力,结合现场的智慧化工地、BIM系统等逐步完善,为下一步施工的全业务数字信息化集成打下基础。需要注意的是,实现全业务系统数据集成的关键在于数据细化颗粒度和层级维度,例如,项目数据细化颗粒度要保证单价和量的颗粒分离,理论数值和实际数据的层级分离,进度信息和人、材、机的信息维度同步,成本信息和合同信息的关联对应设计,业务和财务数据的一体化对比分析设计等。


集成化提升的关键


结合自身十几年来协助多家中小建筑施工企业集成化提升的经验,笔者认为,如下三个方面是关键。


(1)认清问题,敢于突破。中小建筑施工企业领导层应充分厘清现有业务模式下主体实施多项集成化发展的战略意图,不同模式下集成化调整的对象、选择模式、管控难题和改革要点都不一样,这是前人未走之路,没有好的经验可以借鉴,需要在改革的路上突破自我,敢于挑战。问题的根源往往触及既有的模式、框架和行为惯性,这就需要企业核心且强有力的领导者推动,并借助第三方和专业机构的力量,建立问题和风险清单,并通过多种手段把脉关键问题和突破瓶颈,为集成化提升奠定基础。

(2)目标引领,创新机制。专业的集成化转型设计团队需要在全面诊断中小建筑施工企业长短板的基础上,明确企业改进的方向和思路等目标,从加强集团总部管控和能力建设入手,梳理各板块的功能定位和创新机制设计思路,同时坚持稳步推进、及时修正,完善集成化创新机制的关键环节和实施步骤。尤其在创新机制上,中小建筑施工企业要抓大放小,保证整体方向和目标不变,同时要注意机制上的灵活变通,因人因事创新,不拘泥于原有的方式、机制,要善于向标杆企业学习,海纳百川,方能奔流不息。


(3)统筹谋划,系统设计。集成化转型实施团队需重视管理集成化工作的系统性、专业性,理顺不同层级主体之间,职能和业务之间,项目部、分(子)公司和集团总部之间的权责界面和流程管控决策机制,系统性地对业务板块和运作系统进行集成优化。集成优化的底层是业务流程和业务逻辑的梳理,围绕业务核心圈、职能辅助环和党建保障墙三环合一建立关联体系,多维度系统设计,全闭环测算和验证,确保方案根植于企业实际,创新于联动机制,落实于顶层领导班子的决策体系和各相关环节的保障实施体系。


结语


逆水行舟,不进则退。中小建筑施工企业在经历了早期几十年的野蛮生长之后,唯有将自身零散、无序的业务管控体系和管理体系集成化,提高对市场风险的抵御能力,才能成为真正意义上的市场主体,并在未来国家经济社会发展稳定器的角色定位中拥有自己的一席之地。(文/中建政研集团企业服务事业群技术总工 姚方伟)


姚方伟,中建政研集团有限公司企业服务事业群技术总监,中国企业联合会中小企业管理咨询服务专家,质量工程师,国内多家省、市级建筑施工集团常年服务顾问。

下一篇:

中国经济高质量发展扎实推进(经济形势理性看)

上一篇:

江西九江召开自建房安全专项整治“百日行动”动员部署视频会议

  • 信息二维码

    手机看新闻

  • 分享到
打赏
免责声明
• 
本文仅代表作者个人观点,本站未对其内容进行核实,请读者仅做参考,如若文中涉及有违公德、触犯法律的内容,一经发现,立即删除,作者需自行承担相应责任。涉及到版权或其他问题,请及时联系我们
 
0相关评论
今日头条

品牌推荐

换一批