从融资建设的“工程思维”到“城市运营”：城投转型必须跨越的思维鸿沟

汪传虎

在城市化进程的狂飙突进年代，各地城投公司曾扮演着不可或缺的引擎角色。它们通过融资、建设，将一片片农田荒地变为通衢大道、产业园区和新兴住区，在拉动投资、创造GDP、提升城市面貌的同时，也深度绑定了以土地增值为核心的地方财政循环。然而，随着宏观环境深刻变迁，“土地财政”模式难以为继，传统大拆大建的路径走到尽头，向市场化、可持续的“城市运营商”转型，已成为绝大多数城投公司的必然选择。

令人忧虑的是，许多公司的转型之路步履维艰，甚至南辕北辙。一个关键的原因在于，它们未能深刻洞察自身传统的本质与局限，盲目依赖旧有经验，试图用“建设者”的思维去解答“运营者”的考题。

一、传统城投的本质：服务于土地增值的“超级施工队”

传统城投的核心职能，本质上是地方政府意志与资源的延伸。其业务闭环清晰而高效：从财政与金融市场筹集资金，在自然资源部门规划的土地上进行大规模的一级开发与基础设施建设，迅速提升区域成熟度与预期，进而通过土地出让实现价值变现，偿还债务并启动新一轮开发。在这一循环中，财政、自然资源部门是真正的“大脑”与“资源调配中心”，而城投公司更像是一个高效的“执行手臂”与“融资平台”。

其积累的核心能力，自然高度集中于融资谈判、工程建设、项目管理和政府关系协调。管理层与骨干团队多出身于住建、交通等建设口，他们的辉煌战绩与职业自信，深深烙印在一个个如期竣工的桥梁、道路和楼宇之中。这种“工程思维”在特定历史阶段无疑是成功的，它追求的是规模、速度、成本控制与工程质量。

二、路径依赖的陷阱：当“住建思维”遭遇“运营战场”

转型号召下，许多城投公司首先看向了自己最熟悉的领域——住建系统的工作部署。然而，住建部门的传统职责主要集中于城市建设的“后半程”与“底线管理”：市政设施的维护、老旧小区的改造、房地产市场的监管、建筑质量与安全的监督。这些工作至关重要，但共性在于其 “管理”与“修补”属性强，而“创造”与“增值”属性弱。

若城投公司将转型视野局限于住建领域，其业务很容易滑向更为传统的“配套设施改造商”或“政府物业服务商”角色。虽然稳妥，却完全无法承载“城市运营商”应有的战略价值。盲目依赖过去的施工经验，试图通过承接更多政府指令性的、非经营性的建设项目来实现转型，无异于缘木求鱼。这条路，只会让公司在日益紧缩的财政压力和狭窄的业务空间中越走越窄，无法破解自身可持续发展的根本命题。

三、城市运营商的真正内核：超越建设的价值创造者

真正的“城市运营商”，其内涵已发生根本性跃迁。它不再是一个执行指令的平台，而必须成为一个主动谋划、整合资源、创造并捕获市场价值的市场主体。这要求其能力图谱实现全面重构：

1.投行思维与资产管理者

核心能力从“借钱搞建设”转向“盘活资产谋增值”。必须精通资本运作，善于运用REITs、资产证券化、股权合作等工具，为城市优质资产赋能，实现“投资-融资-建设-运营-退出”的全周期价值闭环。其财务部门应从“融资中心”升级为“资产管理与战略投资中心”。

2. 产业专家与生态构建者

城市可持续发展的根本动力在于产业与人口。运营商必须深度介入商务、工信、科技等部门的“赛道”，成为地方产业的“合伙人”。能力重点在于产业研究、招商引资、企业服务和创新生态培育，能够通过打造专业化园区、提供产业配套服务、设立引导基金等方式，真正为城市植入经济活力与税收源泉。

3. 市场化的产品经理与服务集成商

必须直接面向市民与企业的多元需求，提供能产生稳定现金流的市场化服务。这包括但不限于：长租公寓、智慧停车场、充电网络、文体旅商综合体、城市数据服务等。成功的关键在于精准的产品定位、卓越的客户体验和高效的运营效率，这与政府工程的评价体系截然不同。

4. 资源整合与平台运营商

成为连接政府、市场、社会资本的枢纽平台。不再是单打独斗的开发商，而是开放生态的构建者，通过品牌、标准和数字系统，整合专业机构共同提供城市服务。

结语：转型是一场深刻的自我革命

城投公司的转型，绝非业务的简单拓展或名称的更换，而是一场触及灵魂的自我革命。它要求公司彻底跳出熟悉的“施工围挡”，勇敢踏入陌生的“市场深海”。这意味著：

· 人才结构的革命：大量引入具有金融投资、产业研究、商业运营、数字科技背景的专业人才。

· 组织机制的革命：建立以市场效益和资产回报率为核心的考核激励体系，打破行政机关化的管理模式。

· 思维文化的革命：从上到下，从“完成项目任务”的思维转向“创造客户价值”和“实现资产增值”的思维。

这条转型之路注定充满挑战，但唯有完成从“施工队长”到“城市CEO”的蜕变，城投公司才能真正穿越周期，在推动城市高质量发展的新时代，找到自己不可替代的全新位置。

（作者系泛华集团副总裁）